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苹果失去了创新力吗?

隐私 时间:2018-12-22 浏览:
消费者对苹果最新的 iPhone、电脑及智能手表颇感兴趣,热情却不似过去高涨。 2007 年,第一代 iPhone 问世,公众兴致早年间迅速飙升,随后新鲜感消褪,兴奋度正稳步下降。据数据统计互联网公司 Statista 调查,iPhone 5 的热度达到巅峰,2012 年后,iPhone

消费者对苹果最新的 iPhone、电脑及智能手表颇感兴趣,热情却不似过去高涨。

2007 年,第一代 iPhone 问世,公众兴致早年间迅速飙升,随后新鲜感消褪,兴奋度正稳步下降。据数据统计互联网公司 Statista 调查,iPhone 5 的热度达到巅峰,2012 年后,iPhone 全球搜索热度便持续下降。花旗的分析师有同样的观察:" 我们怀疑,这是因为其创新力下降,且 iPhone 在目标市场已达到饱和。"

相比亚马逊、谷歌、特斯拉和复兴的微软这些科技巨头,苹果公司的创新能力果真落后了吗?

2018 年 10 月底,在纽约布鲁克林举办的发布会上,苹果推出升级版的 iPad Pro、 Mac Mini 及 MacBook Air,其中,平板电脑为 8 年来升级力度最大。

然而,有人指出,iPhone 只是略有进步且智能手表推出过晚,谷歌和三星抢先一步发布智能手表,这些表明苹果不再是创新领导者。质疑不断时,华尔街反其道而行,苹果成为全球第一家市值突破万亿美元的科技公司。若它是一个失去创新优势的公司,怎么会获得如此高的估值?

商业化高手

真正的答案是,苹果现在依然保持创新。

沃顿商学院专家称,有关苹果的任何质疑源于对创新的理解有限。沃顿商学院管理学教授保罗 . 纳里(Paul Nary)表示,将发明 (invention )和创新 ( innovation)区分开来至关重要。发明是创造新想法或新机会,创新 " 广义上指将一项新技术或新商业模式成功商业化,常常通过与既有元素结合的方式,将发明产生的可能性变成市场现实 "。他认为,从这点来看,苹果是富有创新力的。

" 苹果将新颖功能和技术解决方案融入产品,同时保持对广大用户的吸引力,这方面比众多竞争对手更成功。" 纳里是技术与创新管理方面的专家,他评论说:" 苹果的竞争对手可能会反驳,并称自己才是首先推出或发明某项功能,这改变不了苹果才是最成功将其商业化的事实。"

以此来看,谷歌和 Facebook 也是具有创新力的公司,尽管没有发明核心产品。

"Facebook 不是首家社交媒体网站,谷歌也不是首个搜索引擎。" 纳里说道," 技术行业公开的秘密是,没有一家科技巨头具有发明力,甚至没有一家可以凭借自主创新满足增长。为实现创新,这些公司整合其他组织的发明力及创新力,这并非因为谷歌、苹果这类公司缺少发明家、创意、新想法,而是源自于现代科技生态系统的复杂性和相互依赖性。"

纳里举例说,iPhone 要正常运行,苹果供应商提供的诸多部件和技术必须能正常运行,而且,像社交媒体应用和配件这类互补产品和服务也要相互协调,才能为用户带来良好体验。" 如果其他公司没有在各自生态系统内努力创新,苹果、谷歌或亚马逊的努力将毫无用处,苹果这类公司需要做的,就是不断地引领并获取自己所需的技术、产品即能力,通常借助并购的方式。"

沃顿麦克创新管理研究所(Mack Institute for Innovation Management)的执行董事赛卡特 . 乔胡瑞(Saikat Chaudhuri)表示,要以不同角度看事情。" 纵观历史,没有哪家成功的公司每隔数年就能推出具有革命性或开创新品类的产品,可持续成功的关键,是在既有产品上进行渐进式创新,以此平衡在革命性创新上进行的投资,这些投资可以周期性地颠覆市场。 在此过程中,企业要不断调整和改造,包括剥离过去可能是‘现金牛’业务甚至是起家业务。"

沃顿商学院管理学教授拉斐 . 阿密特(Raffi Amit)将创新定义为一种新产品、新工艺或新商业模式的引入市场。苹果是一家创新公司,不只因其在市场上推出创新产品,还因为创新了经营模式,并深刻影响了其收益、利润以及市值。" 苹果与其竞争对手之间的区别在于,对自身产品和商业模式都进行了创新。"

例如,在苹果以往商业模式中,它设计硬件、软件并与厂商签订生产合同,进而在网上或者零售店销售产品,同时作为电脑经销商进行批发销售。" 他们将部分业务分包出去,部分自己负责,并进行零售,基本就是这样。" 阿密特说。

随着 iPod 音乐播放器问世,苹果创新了其商业模式。前 CEO 史蒂夫 . 乔布斯说服唱片公司在 iTunes 上销售单曲,不再以专辑方式。" 这成就了革命性商业模式的开端,用户每下一首歌,苹果都会赚钱。此处的创新在于,其盈利不只是通过销售产品硬件,而且使用产品也能获利。"

当然,苹果并非第一家采用此种商业模式的公司。阿密特说," 吉列销售的剃须刀架非常便宜,刀片很贵,以此获利。苹果产品售价高昂,下载歌曲收费固然低廉,不过,销售量巨大。苹果举一反三,电影领域也如此操作。随着 iPhone、iPad 和应用商店的推出,苹果同时从硬件产品和应用程序两头获利。"

苹果商业模式迭代的影响巨大。 " 多年来,苹果的收入和利润增长平平。" 阿密特说,模式改弦更张之后,收入和利润突飞猛进。

同时,苹果的股价也大幅上涨。阿密特将其股票的非凡表现与竞争对手台湾移动设备制造商宏达电子(HTC)相较。"HTC 很有创新力,产品卓越,却没有创新商业模式。" 阿密特评论说,结果是 HTC 的股价增长平平而苹果股价暴涨,"(关键)不仅是产品创新,更为重要的是,创新产品的同时必须创新商业模式。"

创造性模仿

沃顿商学院管理学副教授马丁 . 伊里格(Martin Ihrig)将创新分为三个层面:以顾客为导向的创新,知识资产或战略知识管理,以及不确定性下的规划。以顾客为导向的一个创新案例是一家制药公司:意识到难以生产畅销药,且仿制药大肆侵蚀既有业务, 他们决定拓展保健产品和其他领域来满足股东需求。" 卖药以外,制药公司还有其他很多途径帮助人们变得更健康。" 他指出。

伊里格称,知识资产指的是专利和版权,同时也包括关键员工的从业经验,如果对其善加利用便会产生创新行为。

最后一项 " 不确定性下的规划 ",指的是为未来而创新,包括未来可能实现的 " 登月型项目 ",比如无人驾驶汽车。" 你不知道未来会发生什么,只能投一小笔钱,做出小尝试,再观察结果。"

苹果公司在前两个层面是行家。" 他们对顾客和商业生态系统有深入了解。" 专注于商业战略、创业及创新的伊里格教授评论说,苹果在提高用户体验方面细致入微——从内容的下载到在其设备上的轻松使用," 对于企业而言,如今了解用户的产品使用历程至关重要,不只要帮助他们解决单一小问题,还要提出全面的解决方案。"

伊里格指出,重要的是,公司未必要成为产品或服务创新的第一人,可以利用他所谓的 " 创新性模仿 "(creative imitation)策略。" 使用既有技术,进行改良并进一步研发,将其应用于崭新的环境中,苹果所做的,就是寻找能奏效的事物将其融入到自己生态环境中。" 这与纯粹 " 山寨 " 或者模仿他人不同。因此,即便三星这类竞争对手首先推出手机新功能,苹果依旧独领风骚。

" 你不用率先生产水下 1000 米可以防水的手机,你只用观察用户的需求,并且了解哪些需求在技术上可行就成。" 伊里格说。

亚马逊和谷歌也同为创新型企业,但方式截然不同。

亚马逊已从网上书店转变成购物网站,售卖日用百货、电子设备、电影等,同时,提供云服务、开设实体零售店。